广东政和工程技术情报站【广政质技［2020］第（08）号】《去设计化思维在设计行业的重要性》

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去设计化思维在设计行业的重要性

（来源：勘察设计前沿）

每个行业都有自己的特点，也有自己的管理风格，但这并不代表我们不可以跨界，加之当前互联网、资本的冲击，每个行业都在发生剧烈的变革，当然，这里面也包括勘察设计行业。行业固有的一些思想观念、思维习惯、运作方式都在改变，身处变革的浪潮中，一方面我们感受到前所未有的压力，另一方面在现实工作中仍旧是按部就班、重返往复。

每个行业都有自己的特点，而设计行业更是一个特点非常鲜明的行业，“知识密集型行业”、“技术优则仕”、“重技术轻管理”这些词语是对这个行业通常的描述，既贴切又无奈，一方面表达出了这个行业的特点，靠技术而非其他因素产生效益，另一方面也基于这个特点，在管理方面产生了诸多的无奈，诸如无法精细化管理、藐视权威等。每每谈及这些问题，听到最多的就是行业特点，难道真的就没有什么好的办法来解决这些问题吗？亦或者如何才能转变原来固有的思维，去设计化正好给了我们一个好的答案。要真正理解去设计化的含义，就要先明白设计化的思维在我们行业有哪些具体的体现。

设计化思维的表现之一：重技术轻管理。

顾名思义，认为技术是最重要的，其他的任何事情都没有技术重要，具体的体现如技术优则仕，只要技术水平高就可以做领导；轻视甚至蔑视管理，认为管理没什么作用，甚至对管理行为存在抵触情绪；以技术为借口，轻视经营与服务，认为只要技术水平高，不愁没有项目，以自我为中心而非以客户为中心；论资排辈，以技术而非业绩作为评判的主要依据等等；管理过于松散，对员工的管理缺乏有效的手段。

设计化思维的表现之二：以设计业务的运作模式管理非设计业务。

设计业务是勘察设计行业的主业，也是最为熟悉的业务板块，自然而然，如果开展其他的业务，不可避免就会用管理设计业务的方式去管理其他的板块，最为常见的工程总包业务，许多的设计院开展总包是不赚钱甚至亏损的，缘何，首先是不明白总包业务该如何管理，认为只要按时提交成果就可以了，其实这只是其中非常小，甚至是最为基础的一个环节，前期的项目策划、预算及成本控制、分包的管理、采购的管理，这些环节是之前设计业务不被重视的环节，反而是总包业务的利润点，如果采用设计业务的管理思维，怎么可能会做好总包业务。

设计化思维的表现之三：重规模轻利润。

勘察设计行业脱胎于计划经济时代，历史的使命是服务保障而非盈利为主，加之行业内诸多的企业是事业单位、国有企业，历史的因素导致重视规模而非利润，时至今日，许多的考核目标也是规模的指标，更有甚至一些大型的设计院，五六亿的产值，最后的额利润仅有一两千万，这样的管理方式，如何能够提升效益。

勘察设计行业过去黄金的十年已经一去不复返，这两年行业的变革比过去十年的力度都要大，打破行业壁垒、进一步推进资质、投标改革、放开外资准入等一系列的政策，将这个行业一下子推到了充分竞争的境地，就像把温室的顶棚一下子拆掉，谁能存活下去，就看谁内功更深厚，更能及早准备，这其中，以更为市场化的方式、以去设计化的思维去开展各项工作就显得尤为重要。

去设计化首先要体现在高层管理思维的转变上，整体经济形势的下滑、行业的竞争、资本的进入这些因素已经深切的改变着这个行业，设计单位如何生存下去、如何更好的体现价值、更好的赢得客户的尊重，已经不仅仅是技术层面的问题，能够提供更为全面的解决方案，甚至提供管理支撑、资本支持是未来客户的需求点，从技术方案提供商到全面问题解决商的转变是去设计化思维的重要体现。

去设计化思维还体现在内部的管理方式转变上，在设计行业市场化的背景下，向管理要效益，以服务赢得客户成为共识，在内部管理方面，效益取代技术质量成为成为第一关注要素，服务也被提高了前所未有的高度，内部管理的端口更加前移，以客户的需求为出发点，重新进行内部的流程搭建成为主流，包括以行业细分的事业部模式、快速响应客户需求的大客户服务部模式等都取得了较为理想的效果，在内部管理模式、管控方式、制度体系搭建方面也已经由以自我为中心转变为以客户为中心，高层为效益负责，管理部门为一线服务，业务部门与客户利益捆绑的格局也是去设计化思维的重要体现。

去设计化思维更体现在人力资源管理的诸多方面，技术优则仕是行业的普遍规律，但仕途之路不是唯一的出路，项目管理人才的培育、市场经营人才的培育在某种程度上比培育技术专家显得更为迫切，技术专家决定一个院发展的高度，复合型人才决定一个院发展的宽度与长度。

这个世界正在惩罚不读书的人，同样，这个世界也在惩罚固守思维不改变的人，以此与大家共勉。

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